让金融更有温度
——兴业银行上市10周年纪实
任兴文
■十年发展，兴业银行从单一银行逐渐演变为以银行为主体，拥有信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等多牌照的金融控股集团，网点联接境内外，员工人数超过5万人，稳居全球银行50强、全球上市公司100强
■作为国内首家“赤道银行”和绿色金融的拓荒者、领跑者，兴业银行深耕绿色金融十年，累计为上万家企业和项目提供绿色融资超过1万亿元，支持项目已可实现每年节约标准煤2647万吨，年减排二氧化碳7408万吨，年节水3.04亿吨
29岁的兴业银行今年迎来A股上市十周年。
上市十年，伴随中国经济腾飞，兴业银行以打造“百年蓝筹”为目标，跨越发展，向客户、股东、监管部门交出了一份不俗的成绩单：资产规模从2007年初的6177亿元增加到2016年9月末的58169亿元，居国内股份制银行首位，资本净额从288亿元增加到4507亿元，增长14.6倍；年实现净利润从2006年的38亿元增加到2015年的502亿元，增长12.2倍；十年ROE（净资产收益率）平均保持在24%左右的高水平，上市以来累计现金分红528.84亿元。
十年发展，兴业银行从单一银行逐渐演变为以银行为主体，拥有信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等多牌照的金融控股集团，网点联接境内外，员工人数超过5万人，稳居全球银行50强、全球上市公司100强。
回顾十年，起步并无“先天优势”的兴业银行何以后发赶超？面对经济金融环境深刻变化，作为差异化特色发展的标杆，下一个五年怎么走？3月28日，在北京举办的第100场银行业例行新闻发布会上，兴业银行行长陶以平向媒体披露了该行新一轮五年规划蓝图和转型发展路径。
坚持差异化商业模式
从偏居东南一隅的地方小银行走到世界500强，支撑兴业银行一路前行的，是融入血脉的探索创新精神和 “爱拼才会赢”的韧劲
“坚持差异化经营，十年来我们大胆改革创新，努力探索特色化商业模式，既成功实现了后发赶超，又为服务实体经济做出了积极贡献。” 陶以平将兴业银行十年跨越发展归因为强大的创新基因和创新文化，并将之概括为四句话：“以市场为导向，以客户为根本，以规律为准绳，以人才为基础”。
在他看来，只有紧跟国家大政方针，准确把握监管政策，认清经济金融发展趋势，率先布局，才能把握市场先机；只有紧扣服务客户、服务实体经济的根本，帮助客户解决“难点”“痛点”，才能实现创新成果的可持续；只有遵循基本的行业规律和会计准则，才能确保创新和风险“说得清楚、解释得明白并且可量化”；只有坚持“专家办行”，重视业务一线人才的创新主体作用，创新才有活力。
十年来，该行准确把握利率市场化和融资多元化趋势，率先探索资产负债表重构，成为国内大额协议存款、NCD（大额可转让同业存单）、CD（大额存单）市场以及SHIBOR（上海银行间同业拆放利率）报价的重要参与者，并积极推进债券、信托、租赁、资产证券化等融资工具的创新。
顺应金融综合化加速发展和企业融资多元化需求，兴业银行率先推进FICC（固定收益类产品、外汇产品、大宗商品业务的总称）以及投行、资产管理、资产托管等金融市场业务发展。截至去年末，集团代客管理资产余额近3万亿元，资产托管规模达9.44万亿元。
作为国内首家“赤道银行”和绿色金融的拓荒者、领跑者，兴业银行深耕绿色金融十年，累计为上万家企业和项目提供绿色融资超过1万亿元，支持的项目已可实现每年节约标准煤2647万吨，年减排二氧化碳7408万吨，年节水3.04亿吨。
该行提出“让金融更有温度”，较早推动普惠金融，开创银银平台商业模式，通过金融与科技的深度融合，实现中小金融机构间资源共享、互利共赢，联结起近800家中小金融机构4.6万多个网点，为300多家中小金融机构提供信息系统建设与运维服务，将服务扩展到更多二三线城市和农村地区。率先将养老金融列入战略性业务，致力于为老年客户群提供高品质、专属化的金融服务，满足持续增长的养老服务需求。
此外，兴业银行还坚持可持续发展理念，在国内银行中较早实施矩阵式管理模式，推行以EVA（经济增加值）为核心的考核评价模式，建立以FTP（内部资金转移定价）为核心的资产负债管理体系等。
迈向一流金融服务集团
更加重视发展的质量和效益，加快“轻资本、高效率”转型升级步伐
站在上一轮五年规划收官和新一轮五年规划开局的“路口”，何去何从？如何继续保持战略定力，继往开来？发布会当天，陶以平解读了兴业银行稳中求进的工作“总基调”和新的五年规划思路。
陶以平将“稳中求进”概括为五“稳”五“抓”：一是“稳”总量，抓结构调整。二是“稳”资产，抓负债增长。三是“稳”效益，抓非息收入。四是“稳”质量，抓处置化解。五是“稳”基础，抓服务质量。
该行今年在稳定资产规模的同时，更加强调回归经营本源，通过优化资产、负债结构，更加突出服务实体经济质效，防止“脱实向虚”；更加突出以客户为中心，围绕客户的“难点”“痛点”，开“良方”、用“良药”、施“良策”，满足客户多元化、综合化的服务需求；通过优化业务结构，推动非息收入加速增长的同时，不断提高处置化解成效，向不良资产经营要效益。
顺应经济转型的长远发展，兴业银行新一轮五年发展规划则从更高的战略角度着眼，进一步坚定了加快 “轻资本、高效率”转型升级的步伐。
陶以平坦言，新形势下银行“跑马圈地、高歌猛进”已成为历史，集团经营不再简单追求规模扩张，而是更加重视发展的质量和效益，围绕“轻资本、高效率”转型目标加快结算型、投资型和交易型 “三型银行”的建设。
他指出，发展结算型银行，要更加重视发展结算类业务，强化对客户经营全过程的渗透，夯实客户和业务基础；投资型银行，则是发挥集团综合化优势，利用多元金融市场资源，为客户提供综合融资服务；交易型银行，进一步做大做强包括FICC在内的金融市场交易类业务，变持有资产为管理、交易资产，提高轻型化发展水平。
在发布会上，陶以平多次提到以客户为核心，这在五年规划思路中十分突出。该行明确提出全面提升一站式综合金融服务能力，建立集团统一客户服务体系，实现“一张面孔对客户、一个号令调动集团所有资源”。
“最核心的一条，是要沉下心来，扎扎实实拓展客户，真心实意服务好客户，与客户相伴成长，夯实持续发展的基础。”陶以平表示，作为一家主流银行要“讲担当、有秩序、守规矩，把握银行经营的本质”，在更加精细化的基础上，持续提升管理的规范化水平，特别是依托先进科技提升对业务和管理的支持和引领能力，这是走差异化、特色化道路的前提。
兴业银行的转型策略是实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本，从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介，从持有资产向交易管理资产，从融资向融智，从单个市场向整个金融市场的转变，真正成为“轻型”现代商业银行。
自我扬弃激发新动力
启动新一轮体制机制和组织架构改革，进一步提升专业能力、市场响应和服务效率
为推进新一轮五年规划的顺利实施，兴业银行今年配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革。
“适变而变，因变而胜。这轮改革的主要目的是进一步提升专业能力、市场响应和服务效率。”据陶以平介绍，具体体现为客户部门和产品部门、传统业务和新兴业务相对分离，客户部门更加专注服务客户的综合金融需求，产品部门集中精力做好专业产品。
按照这一思路，该行改革组织架构，精简部门，管理更趋扁平化。设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组，前三者为客户关系管理及专属业务产品部门群组，后者为公共产品部门群组，以减少管理层级，精兵简政。适应市场和监管要求，新兴业务板块相对独立，配套完善业务流程机制，如建立健全与时俱进的风险管理机制、客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制等。
陶以平总结，兴业银行近30年的发展历程，正是一次又一次的自我扬弃、自我改革，为事业发展注入了源源不断的动力，使兴业银行在每次市场化的改革创新中，始终走在业界前列。新的发展机遇面前，前瞻的战略部署与强有力的改革执行，将再一次为兴业银行注入新的发展动力，实现五年规划的各项目标，继续交出投资者和市场认可的成绩单。
《 人民日报 》（ 2017年03月29日 14 版）
