三、执行思路

1、套用基于一般大型国有企业的岗位十六族序(RTS)划分模型

2、针对三级以上岗位族序，进行能力诉求(TQ)调研

3、分析调研报告，核定来自“企业方”与“员工方”的能力诉求关注值

4、设置各岗位相应“能力项、素质项、意愿项”的权重配比

5、依据一般大型国有企业的需求，构筑“长尾式”胜任力模型

6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度，对胜任力模型做周边关联

7、梳理流程，细化标准，完善制度，指配角色，形成管理体系

8、全员宣讲，制度解读，定期答疑，人手一册

第二部分绩效评估及绩效管理体系搭建

一、战略意义

“绩效管理”在当前很多人的眼里，都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已，也是因此，人们在执行的过程当中才会屡屡受挫，既不能挖掘出绩效管理的真正价值，又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里，我们首先就要矫正这一点错误观点，那就是真正有效的绩效管理，绝对不是下属于人力资源管理的范畴，而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点，我们也就了解了它的战略意义，大致可以归结为以下三点：

第一，绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段

第二，绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具

第三，绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施

二、指导思想

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理，都会莫名地陷入一种困境：一方面，绩效管理“是个宝”，能够通过客观考核评价员工的工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依;另一方面，绩效管理“不如草”，长期实施的结果就是：大幅度地降低了员工的工作积极性，甚至出现“该走的不走，该留的不留”等人才价值负增长的现象，鉴于此，今后我们在实施绩效管理的时候，必须要严格遵循以下六项项指导原则：

A. 辨析环境、精准定位——以应对“环境分析不合理～混了”

B. 变主为客、化个为群——以应对“指标设置不合理～反了”

C. 首选俯够、倡导自主——以应对“目标确定不合理～高了”

D. 健全体系、标准作业——以应对“执行流程不合理～缺了”

E. 构筑样板、密切引导——以应对“奖金分配不合理～偏了”

F. 非常沟通、驱逐情绪——以应对“组织氛围不合理～滞了”

三、执行思路